1. Manajemen Kinerja dan Penilaian Kinerja Permata Bank
PermataBank merupakan salah satu bank nasional terbesar di Indonesia dan dikenal sebagai bank dengan pelayanan terbaik. PermataBank dibentuk sebagai hasil merger dari 5 bank di bawah Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN), yakni PT Bank Bali Tbk, PT Bank Universal Tbk, PT Bank Prima Express, PT Bank Artamedia dan PT Bank Patriot, yang prosesnya berhasil diselesaikan pada tahun 2002.
Pada tahun 2004, Standard Chartered Bank dan PT Astra International Tbk mengambil alih PermataBank dan memulai proses transformasi secara besar-besaran di dalam organisasi. Selanjutnya, sebagai wujud komitmennya terhadap PermataBank, kepemilikan gabungan pemegang saham utama ini meningkat menjadi 89,0% pada tahun 2006.
Pelayanan prima PermataBank meliputi produk keuangan yang lengkap dan inovatif, kemudahan dan keamanan bagi nasabah yang ditunjang oleh teknologi informasi, system manajemen risiko yang canggih dan terdepan, serta sumber daya manusia yang handal. Pada tahun 2007, jaringan PermataBank telah berkembang dengan pesat.
Saat ini Bank memiliki jaringan outlet yang luas, mencakup 253 kantor cabang (termasuk kantor cabang pembantu dan kantor kas), kantor cabang Syariah, lebih dari 200 Office Channeling Syariah dan 552 ATM di 46 kota di seluruh Indonesia.
Visi : Menjadi penyedia jasa keuangan terkemuka di Indonesia, yang memiliki fokus pada segmen Usaha Kecil Menengah (UKM) danConsumer.
Misi :
Menjadi mitra pilihan melalui kesempurnaan pelayanan dan pemberian solusi yang optimal.
Turut serta mendorong pengembangan profesionalisme dan kepribadian.
Aktif berpartisipasi dalam upaya mewujudkan kontribusi yang bermanfaat.
Memberikan hasil investasi terbaik bagi pemegang saham.
Menjadi panutan dalam penerapan Tata Kelola Perusahaan dan asas ketaatan yang baik.
Manajemen Kinerja Permata Bank : Pengelolaan semua elemen proses organisasi yang mempengaruhi prestasi kerja (kinerja) karyawan. Meliputi : penetapan tujuan, seleksi dan penempatan kerja, penilaian, kompensasi, pelatihan dan manajemen karir.
Penilaian Kinerja Permata Bank : Kegiatan mengevaluasi prestasi kerja (kinerja) karyawan saat ini dan yang telah lalu relatif terhadap standar kinerja. Penilaian termasuk:
· Menetapkan standar kerja.
· Menilai kinerja aktual vs standar kerja.
· Memberi umpan balik (feedback) kepada karyawan.
2. Dukungan Organisasi, Manajemen, pekerja berkontribusi dalam sistem manajemen kinerja :
Dukungan Organisasi : kinerja perusahaan dipengaruhi oleh dukungan organisasi dalam penyusunan struktur organisasi, pemilihan teknologi, dan penyediaan pra-sarana kerja dimaksudkan untuk membagi habis tugas pokok pencapaian tujuan perusahaan menjadi tugas pokok beberapa unit organisasi secara seimbang, serta memberikan kejelasan bagi setiap unit tentang tugas pokok dan sasaran yang harus dicapai oleh masing-masing unit tersebut.
Peranan Manajemen : Manajemen adalah suatu proses mengkombinasikan dan mendayagunakan semua sumber-sumber secara produktif untuk mencapai tujuan perusahaan atau organisasi. Fungsi- fungsinya adalah sebagai perencanaan, sebagai pengorganisasian, sebagai perencanaan, dan sebagai pembinaan pekerja, sebagai pelaksana, dan sebagai pengawasan.
Dukungan Pekerja : Memberikan kemudahan, memfasilitasi dan mendorong semua pekerja untuk menaikkan kinerjanya secara optimal. Oleh karena itu kinerja setiap pekerja dipengaruhi oleh kompetensi individu yang bersangkutan.
3. Kinerja individu yang dimiliki Permata Bank antara lain :
- Karyawan berperilaku disiplin dalam menjalankan aktivitas kerja berdasarkan ketepatan ukuran-ukuran peraturan perusahaan, ketepatan waktu dan komitmen dalam menjalankan janji yang diucapkan.
- Karyawan bertanggung jawab dalam tindakan-tindakan individu yang didasarkan pada niat atau motivasi yang baik dan benar, dijalankan dengan cara-cara yang baik dan benar, serta dengan kesadaran pribadi bersedia menerima konsekuensia atas tindakannya tersebut.
- Perilaku Cepat terkait dengan penggunaan waktu yang efisien. Karyawan PermataBank harus memiliki kemampuan dan kemauan untuk menyelesaikan tugas dengan kecepatan waktu seoptimal mungkin. Sehingga sekalipun dikerjakan dengan cepat, namun tidak mengurangi kualitas hasil kerja.Sedangkan perilaku Tanggap dilandasi kepedulian karyawan untuk memperbaiki hal-hal yang dipandang tidak benar atau kurang etis. Selain itu juga ada kemauan untuk membantu/menolong pihak lain yang memerlukan bantuannya. Perilaku Berinisiatif dilandasi kemampuan antisipatif atas situasi atau persoalan yang potensial muncul di masa datang. Inisiatif tidak saja dalam perilaku namun bisa saja dalam bentuk gagasan yang berujung pada terjadinya perbaikan-perbaikan yang diperlukan organisasi.
- Ahli dibidangnya untuk selalu mengembangkan diri sehingga senantiasa selaras dengan tuntutan pekerjaan dan organisasi. Pengembangan diri tersebut harus melebihi dari tingkatan mampu, dimana diharapkan karyawan dapat memperdalam kapasitasnya sehingga menjadi ahli dalam bidangnya. Keahlian tersebut sangatlah penting agar tiap kali persoalan muncul, maka karyawan tidak saja sanggup mengatasinya, namun juga sanggup menjadikan persoalan tersebut sebagai media perbaikan berkelanjutan.
- Tidak menyalahgunakan jabatan untuk tidak memanfaatkan fasilitas atau sumber daya perusahaan untuk kepentingan pribadi, serta tidak meminta imbalan dari pihak lain yang memerlukan jasanya atas jabatan tersebut.
Kinerja kelompok yang dimiliki Permata Bank antara lain :
- Efektif dalam berkomunikasi untuk mendengarkan pendapat pihak lain, memahaminya dengan benar dan kemudian meresponnya secara tepat. Kondisi-kondisi dari pihak yang diajak berkomunikasi dan juga norma-norma yang berlaku di tempat kita melakukan komunikasi juga merupakan hal yang harus dipertimbangkan saat mengemukakan gagasan / pendapat.
- Peka atas rangsangan lingkungan yang memerlukan reaksi kita untuk perbaikan, pengembangan. Sedangkan Peduli adalah bentuk sikap yang dimunculkan dalam perilaku dimana seseorang menunjukkan perhatian khusus pada kondisi-kondisi yang dipandang kurang semestinya, perlu dibenahi, dan yang bersangkutan bereaksi membenahinya. Tentunya tindakan yang dilandasi kepekaan dan kepedulian ditujukan Untuk Kebaikan, kebaikan dalam tataran orang-perorang dan terutama organisasi.
- Mampu bekerjasama dalam arti terus-menerus mengupayakan terjadinya kerjasama secara baik dan benar, dan meminimalkan kecenderungan untuk mementingkan kepentingan pribadi. Pada dasarnya tindakan bekerjasama merupakan perilaku kodrati manusia sebagai makhluk sosial, yang selalu memerlukan orang lain. Hanya saja kerap kali kita lebih mementingkan kepentingan pribadi, sehingga demikian kerjasama yang diharapkan kerap tidak terjadi. Kerjasama memerlukan kemauan untuk membuka diri, memberi dan menerima masukan pihak lain, melakukan proses koordinasi, dan sekaligus menjalankan keputusan yang telah disepakati.
4. Metode Yang Digunakan dalam pembinaan kinerja bank adalah :
Senantiasa berupaya secara maksimal merupakan semangat atau motif dari setiap PermataBanker dalam bekerja.
Senantiasa berupaya secara maksimal adalah proses yang dilakukan secara konsisten dan berkelanjutan.
Standar-standar unggul menjadi acuan dalam menerapkan upaya peningkatan kinerja, sehingga kita tidak kehilang daya saing.
Melalui proses yang dilakukan secara konsisten dan berkelanjutan serta dapat diperbandingkan dengan standar-standar unggul itu, dipercaya akan mencapai hasil yang terbaik dalam setiap tindakan.
Pencapaian hasil yang terbaik juga merupakan proses yang selalu meningkat secara terus-menerus, sehingga proses pencapaiannya juga merupakan suatu yang berkesinambungan.
Output yang dihasilkan dari proses pencapaian tersebut senantiasa berada pada kategori hasil terbaik.
5. Hardskill dan softskills yang ingin dicapai 3 tahun mendatang agar dapat berdaya saing tinggi didalam pekerjaan.
Hardskill ;
- Mampu mengoperasikan Microsoft Office dengan baik dan benar.
- Menguasai bahasa Inggris dan satu bahasa asing lainnya (bahasa mandarin).
- Mempunyai wawasan yang luas.
Softskill :
- Komunikasi dengan baik dan benar.
- Bertanggung jawab dalam setiap pekerjaan.
- Disiplin waktu dalam segala hal.
- Mencari jalan keluar dalam suatu permasalahan.
- Mengelola perusahaan dengan baik agar dapat mencapai tujuan perusahaan tersebut.
- Menemukan peluang sekecil apapun untuk dijadikan kesempatan berprestasi.
- Jiwa kepemimpinan yang baik dalam menangani karyawan.
- Mampu bekerja sama dengan yang lain agar pekerjaan menjadi lebih ringan.
- Mengambil keputusan yang baik agar masalah cepat terselesaikan.
LAMPIRAN
Profil Permata Bank
PermataBank merupakan salah satu bank nasional terbesar di Indonesia dan dikenal sebagai bank dengan pelayanan terbaik. PermataBank dibentuk sebagai hasil merger dari 5 bank di bawah Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN), yakni PT Bank Bali Tbk, PT Bank Universal Tbk, PT Bank Prima Express, PT Bank Artamedia dan PT Bank Patriot, yang prosesnya berhasil diselesaikan pada tahun 2002.
Pada tahun 2004, Standard Chartered Bank dan PT Astra International Tbk mengambil alih PermataBank dan memulai proses transformasi secara besar-besaran di dalam organisasi. Selanjutnya, sebagai wujud komitmennya terhadap PermataBank, kepemilikan gabungan pemegang saham utama ini meningkat menjadi 89,0% pada tahun 2006.
Pelayanan prima PermataBank meliputi produk keuangan yang lengkap dan inovatif, kemudahan dan keamanan bagi nasabah yang ditunjang oleh teknologi informasi, system manajemen risiko yang canggih dan terdepan, serta sumber daya manusia yang handal. Pada tahun 2007, jaringan PermataBank telah berkembang dengan pesat.
Saat ini Bank memiliki jaringan outlet yang luas, mencakup 253 kantor cabang (termasuk kantor cabang pembantu dan kantor kas), kantor cabang Syariah, lebih dari 200 Office Channeling Syariah dan 552 ATM di 46 kota di seluruh Indonesia.
Visi : Menjadi penyedia jasa keuangan terkemuka di Indonesia, yang memiliki fokus pada segmen Usaha Kecil Menengah (UKM) danConsumer.
Misi :
Menjadi mitra pilihan melalui kesempurnaan pelayanan dan pemberian solusi yang optimal.
Turut serta mendorong pengembangan profesionalisme dan kepribadian.
Aktif berpartisipasi dalam upaya mewujudkan kontribusi yang bermanfaat.
Memberikan hasil investasi terbaik bagi pemegang saham.
Menjadi panutan dalam penerapan Tata Kelola Perusahaan dan asas ketaatan yang baik.
Pelayanan
Senantiasa memberikan layanan yang melebihi ekspektasi kepuasan stakeholder dan memberikan pengalaman interaksi terbaik, serta memiliki kualitas prima dengan menekankan pada aspek kecepatan, ketepatan dan keramahan. Penjelasan makna Pelayanan:
Layanan yang melebihi ekspektasi kepuasan stakeholder adalah itikad untuk selalu mengutamakan salah satu aspek penting dalam bisnis perbankan yaitu pelayanan. PermataBank tidak ingin sekedar melayani kebutuhan standar stakeholdernya, namun memberikan layanan yang memiliki nilai lebih tinggi bagi stakeholder.
Sekalipun demikian, nilai layanan yang melebihi ekspektasi tentunya tetap mempertimbangkan tingkat kehati-hatian (prudent) sebagai penyeimbangnya, sehingga kepercayaan juga terjaga. Serta tetap memperhatikan bahwa tindakan tersebut bukan berarti over service.
Karena pelayanan selalu identik dengan kepuasan, maka aspek pengalaman interaksi terbaik, kualitas prima, maupun aspek kecepatan, ketepatan dan keramahan lebih dirasakan sebagai cara pemenuhan kepuasan stakeholder tersebut.
Pengalaman interaksi terbaik merupakan sesuatu yang harus diberikan tiap kali PermataBanker berinteraksi dengan pihak lain.
Kualitas prima menunjukkan cara pelayanan yang didasari pada standar-standar atau ukuran yang unggul.
Kecepatan, ketepatan dan keramahan merupakan keharusan dalam setiap tindakan PermataBanker ketika berinteraksi dengan pihak lain.
Apabila layanan terbaik diberikan, maka akan berdampak pada terjaganya hubungan baik dan senantiasa membekas dalam benak stakeholder.
Jurnal Manajemen Kinerja dan Penilaian Kinerja.
PermataAssessment Center Siap Cetak Karyawan Handal Letakkan Visi Strategis Dalam Pengembangan Karyawan PermataBank
Jakarta – PermataBank terus berupaya melakukan berbagai program pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) secara terprogram dan berkelanjutan dengan menghadirkan PermataAssessment Center. Pada tanggal 5 Januari 2004, PermataAssessment Center yang merupakan salah satu unit strategis dibawah Direktorat Human Resources, didirikan dengan tujuan untuk mengetahui potensi dan kemampuan seseorang karyawan dalam menangani tugas dan tanggung jawabnya melalui suatu metode yang sistematis dan terintegrasi melalui pengukuran perilaku (behavior). “Karyawan merupakan aset utama kami di PermataBank sehingga pengembangan dan peningkatan kualitas PermataBankers -sebutan untuk karyawan PermataBank- merupakan fokus utama kami”, demikian pernyataan Stewart D. Hall, Direktur Utama PermataBank.”Tantangan kami kedepan dalam menghadapi kompetisi global dalam industri perbankan adalah tersedianya sumber daya manusia yang handal serta mampu merespon dengan cepat setiap perubahan yang terjadi. Visi strategis kami kedepan adalah menempatkan karyawan sebagai salah satu kunci sukses dalam merespon kebutuhan tersebut sehingga ketersediaaan sumber daya manusia yang berkualitas menjadi sangat penting. Oleh karena itu kami yakin PermataAssessment Center dapat menjawab kebutuhan tersebut”, tegas Stewart.Lebih lanjut Julius Aslan, Direktur Human Resource PermataBank mengatakan, “Kinerja yang optimal tersebut akan dapat dihasilkan melalui suatu metode yang kami terapkan dengan menggunakan pendekatan terkini dan berdasarkan hasil riset yang bersifat worldwide. Sistem penilaian (scoring) merupakan alat ukur yang kami terapkan di PermataAssessment Center mengingat akan lebih obyektif karena dilengkapi dengan panduan yang sangat spesifik serta didukung oleh software yang canggih dan fleksibel sehingga laporan assessment dapat kami peroleh dalam waktu yang cepat dan dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan format yang diinginkan”.Pendirian PermataAssessment Center di awal Januari 2004 merupakan suatu prestasi tersendiri mengingat pembentukannya yang amat singkat hanya 4 bulan saja, dimana sebuah assessment center biasanya memerlukan waktu pembangunan 1-2 tahun. Dibandingkan dengan assessment center lainnya, PermataAssessment Center merupakan tempat pelatihan terlengkap, terkini dan termodern di Indonesia baik dari sisi metode, IT, dukungan SDM-nya dan fasilitas lainnya. ”Visi kami kedepan dalam pengembangan karyawan-lah yang membuat kami segera mewujudkan falilitas ini agar karyawan sebagai aset utama kami dapat segera menggunakannya”, jelas Julius.Sebagai wujud dari dari upaya PermataBank memperbaiki kinerjanya kedepan, saat ini manajemen telah menerapkan pendekatan Building Value Leadership (BVL) dan penyesuaian organisasi agar dapat sejalan dengan konsep ini. Organisasi PermataBank nantinya akan dititikberatkan pada tujuh value center yang akan berfungsi menghasilkan revenue. ”Penerapan konsep ini tentunya sangat membutuhkan peran dan partisipasi serta komitmen dari seluruh PermataBankers -sebutan karyawan PermataBank. Dengan penerapan konsep BVL ini, kerjasama tim yang sudah terjalin dengan baik selama ini dapat lebih dioptimalkan sehingga nasabah sebagai salah satu stakeholder PermataBank yang akan memperoleh manfaatnya pula pada akhirnya”, jelas Julius menutup pembicaraan.Untuk informasi lebih lanjut dapat menghubungi : Imam Teguh SaptonoGeneral Manager Corporate SecretaryPermataBank Tower IJl. Jend. Sudirman, Kav.27 JakartaTelp. [021] 523 7935; Fax. [021] 523 7253Hp 0856 1040701
Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra
http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=MAN
Pengaruh Sistem Penilaian Kinerja dan Keterbukaan Nilai Kinerja Terhadap
Motivasi Kerja (Kasus Pekerja Bottom Line di Perusahaan Rokok PT. ”G”)
Sarbini Wono
Praktisi dan Alumni Pasca Sarjana, Institut Tehnologi Nasional Malang
E-mail: Caesar_bin@Telkom.net
Surachman, Fuad Achmadi
Pasca Sarjana Institut Tehnologi Nasional Malang
ABSTRAK
Penelitian ini didasarkan pada tinjauan teoritis dan empiris untuk menjelaskan pengaruh effektifitas penilaian kinerja, efektifitas penggajian berdasar nilai kinerja dan efektifitas keterbukaan nilai kinerja terhadap motivasi kerja pekerja. Penelitian dilakukan pada pekerja bottom line di perusahaan rokok PT. ”G”dengan melakukan kuisioner dan wawancara terhadap sampel sejumlah 142 orang pekerja tetap. Hasil penelitian mengungkapkan pengaruh variabel independen; efektifitas penilaian kinerja dan efektifitas keterbukaan nilai berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen yaitu motivasi kerja pekerja. Sedang pengaruh efektifitas penggajian berdasar nilai kinerja tidak berpengaruh langsung terhadap motivasi kerja pekerja. 88,02 % responden menyatakan setuju dengan sistem pengajian berdasar nilai kinerja Hasil analisajalur mengungkap variabel efektifitas penilaian kinerja memiliki pengaruh langsung dan tak langsungterhadap motivasi kerja pekerja. Efektifitas penggajian berdasar nilai kinerja tidak memiliki pengaruh langsung, namun memiliki pengaruh tidak langsung terhadap motivasi kerja pekerja. Sedang efektifitas keterbukaan nilai memiliki pengaruh langsung saja pada variabel motivasi kerja pekerja. Secara simultan model penelitian ketiga variabel independen tersebut memiliki pengaruh sebasar 95.5 % terhadap motivasi kerja pekerja. kata kunci: penilaian kinerja, penggajian berdasar nilai kinerja, keterbukaan nilai kinerja dan motivasi kerja pekerja.
ABSTRACT
This research is based on theoritical and empirical reviews to explain the effect of performance valuing effectiveness, performance value-based the effective waging and the effective openness of performance value to workers’ working motivation. This research was performed to the bottom line workers in a cigarette company, PT. “G”, by providing questioner and interview to 142 samples of workers. This research reveals influence of independent variable; performance appraisal effectivity and valuing openness effectivity influence significantly to dependent variables, namely workers’ work motivation. While the effect of performance appraisal-based effective waging does not directly influence the workers’ work motivation. 88.02% responde nts agreed with the performance value-based waging system. The result of path analysis stated that the variable of performance appraisal effectiveness has direct and indirect effects to workers’ work motivation. The performance value-based waging effectiveness does not have a direct effect, but it has a indirect effect on workers’ work motivation. Whereas valuing openness effectivity has only direct effect on workers’ work motivation variable. Simultaneously, the three independent variables research have effects for 95.5% on workers’ work motivation.
Keywords: performance valuing, performance value-based waging, the openness of performance value and work motivation for workers.
PENDAHULUAN
Organisasi exellence ditunjang tiga pilar utama yaitu sumber daya manusia, proses dan teknologi. (Mantera I.G.M, 2006). Sumber daya manusia sebagai salah satu pilar perusahaan patut mendapatkan perhatian dari manajemen. Salah satu komponen sumber daya manusia adalah pekerja bottom line.
Pada industri rokok seperti juga industri lain pada umumnya, jumlah pekerja bottom line relatif lebih banyak dari lainnya. Mereka banyak yang ber-pendidikan maksimal sekolah menengah atas danterlibat langsung secara fisik dengan proses produksi.
Semangat kerja dan motivasi kerja pekerja bottom line mempunyai andil cukup bersar terhadap pro-duktifitas dan efesiensi produksi.
18
Performance Management
Diterbitkan April 27, 2007 artikel
PENDAHULUAN
Perusahaan dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang berada di dalam perusahaan tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut perusahaan mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan baik yang sifatnya internal maupun eksternal. Sejauhmana tujuan perusahaan telah tercapai dapat dilihat dari seberapa besar perusahaan memenuhi tuntutan lingkungannya. Memenuhi tuntutan lingkungan berarti dapat memanfaatkan kesempatan dan atau mengatasi tantangan dan ancaman yang bersumber dari lingkungan perusahaan tersebut.
Perusahaan harus mampu melakukan berbagai kegiatan dalam rangka menghadapi atau memenuhi tuntutan dan perubahan-perubahan di lingkungan perusahaan. Karena itu setiap perusahaan sebagai sebuah organisasi harus memiliki kejelasan misi, strategi dan tujuan. Bila arah keseluruhan perusahaan jelas maka dapat ditentukan output yang harus dicapai oleh setiap bagian dari perusahaan, termasuk penentuan departeman, seksi dan individu serta proses untuk mencapai tujuan perusahaan.
Misi dan tujuan perusahaan akan menentukan pokok-pokok tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Misi diuraikan menjadi sejumlah tujuan yang membentuk dasar strategi dan kebijakan organisasi secara keseluruhan. Strategi akan menentukan tujuan berbagai bagian dalam perusahaan, baik secara kualitatif maupun secara kuantitatif.
Dengan strategi pula jenis pekerjaan di setiap bagian perusahaan dilakukan untuk mencapai tingkat output tertentu. Karena kadang kala output sulit di ukur, maka harus ada satuan nilai yang dapat dijadikan pedoman, sehingga para manajer dapat menentukan target tertentu yang harus dicapai oleh pejabat di masing-masing posisi dan mendorong pengembangan rencana kerja.
Berdasarkan hal diatas, manajemen kinerja harus dilakukan. Manajemen kinerja merupakan peranan manajer yang paling penting mengingat keefektifannya adalah masalah terbesar yang harus dihadapi oleh perusahaan. Bagi organisasi kinerja yang efektif berarti output bisa dipertahankan sesuai dengan target meskipun misalnya terjadi perubahan dalam jumlah pekerja maupun produktivitasnya.
Bekerja secara efektif bagi para pekerja merupakan hal yang penting, karena perusahaan yang ingin tetap bertahan di era yang penuh persaingan seperti sekarang ini sudah tidak bisa lagi mentoleransi pekerja dengan kinerja yang buruk. Oleh karena itu manajemen kinerja yang efektif bukan hanya penting bagi kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan, tetapi juga merupakan keharusan moral bagi para atasan sehingga akan menjadi contoh yang baik yang diharapkan akan ditiru oleh para pekerja.
SISTEM MANAJEMEN KINERJA
Pengertian Manajemen Kinerja (Performance Management)
Sistem manajemen kinerja (Performance management system) merupakan proses yang digunakan untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberikan penghargaan terhadap kinerja karyawan. Jadi manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu, dalam hal ini bagi pekerja bukan saja tujuan individunya yang tercapai tetapi dia ikut pula dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.
Perlu di garis bawahi bahwa manajemen kinerja bukan merupakan penilaian kinerja. Penilaian kinerja hanya merupakan alat / bagian dari manajemen kinerja. Manajemen kinerja juga bukan merupakan jawaban untuk semua persoalan dalam suatu perusahaan. Ini hanya satu sistem yang harus dilaksanakan secara efektif jika ingin mencapai keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang.
Manajemen kinerja yang efektif akan memberikan beberapa hasil diantaranya adalah (1) tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan membahas tujuan.(2) Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen senior dengan tujuan masing-masing pekerja. (3) Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi. (4) Pengembangan ’budaya kinerja’, yang prioritas utamanya terletak pada hasil daripada hanya pada aspek kosmetik fungsi organisasi, seperti penyesuaian terhadap prosedur standar. (5) Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja. (6) Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka. (7) Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan dan (8) Mendorong pengembangan pribadi.
Proses Manajeman Kinerja
Empat langkah pokok dalam proses manajemen kinerja, yaitu :
1.Merencanakan manajemen kinerja.
2.Mengelola kinerja.
3.Meninjau kinerja.
4.Memberi imbalan untuk kinerja.
Merencanakan kinerja
Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat dari atasan untuk memperkenalkan proses ini, karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan bantuan dari eselon yang lebih rendah dan sumber yang tersedia untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Tahap selanjutnya adalah menetapkan tujuan. Menetapkan tujuan didefenisikan sebagai pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu yang dihasilkan. Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan, dengan pendekatan baik dari atas ke bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART yaitu: Spesifik ( tepat ), Measurable ( dapat diukur ), Achievable ( dapat dicapai ), Result oriented ( berorientasikan hasil ), dan Time related ( terikat oleh waktu ). Selain itu ada sejumlah faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain target individu yang harus dicapai, dan pengaruh individu terhadap tujuan dan target tersebut. Semakin besar pengaruh kontrol individu, dan semakin signifikan pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi.
Sangat penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada posisi-posisi yang lain. Oleh karena itu, pada saat menetapkan tujuan, pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu, juga orang-orang dan grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. Tujuan harus memperhitungkan pengembangan diri individu. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi juga menjadi kepentingan organisasi, karena pegawai yang bermotivasi dan ahli dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. Jika tujuan sudah ditetapkan, manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal.
Oleh karena itu setiap rencana manajemen kinerja harus memiliki output yang lebih didasarkan pada kompetensi tingkah laku. Hal penting dalam menggunakan kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah :
- Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara objektif, kalau tidak akan beresiko hanya menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai.
- Harus relevan dengan pekerjaan
- Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang beroperasi di lingkungan yang sama.
- Harus dapat dicapai secara objektif.
Mengelola kinerja
Setelah rencana kerja ditetapkan atau disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. Dalam istilah praktisnya berarti :
- Memberikan bantuan praktis yang diperlukan.
- Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai.
- Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan.
- Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi.
Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. Persyaratan ini berlaku bagi manajer dan anak buahnya, dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang berorientasi pada hasil. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling efektif , yang berbeda untuk setiap bagian, namun bertujuan sama yakni membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai dengan kemampuannya.
Meninjau kinerja.
Peninjauan kinerja atau menilai kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. Proses ini dilaksanakan pada setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. Penilaian ( appraisal ) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu.
Ukuran kinerja merupakan ukuran atau standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga dapat menambah reliabilitas sistem penilaian. Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :
• Praktis, keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikp yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu.
• Kejelasan standar, standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya.
• Kriteria yang objektif. Kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat reliability, relevance, sensitivity, dan practicality.
Penggunaan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (Performance Appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik seorang karyawan mengerjakan pekerjakan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian kinerja ( performance appraisal ) kedengarannya cukup sederhana dan riset menunjukkan penggunaannya yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji, memberi umpan balik kinerja dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
Beberapa penggunaan dari performance appraisal yakni penggunaan administratif (kompensasi, promosi, pemberhentian, pengurangan dan PHK) dan penggunaan pengembangan(mengidentifikasi kekuatan, mengidentifikasi bagian untuk ditingkatkan, perencanaan pengembangan dan pembinaan dan perencanaan karier).
Kinerja adalah suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang, sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja juga merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya di perusahaan sesuai dengan tujuan perusahaan dan tujuan individu. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.Jadi kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran ditempat kerja, dan sikap kooperatif.
Standar kinerja
Evaluasi performance memerlukan performance standars. Standar-standar ini merupakan tanda untuk menentukan nilai performance yang diukur. Agar efektif standar perlu berhubungan dengan hasil yg diinginkan dari tiap pekerjaan. Hal tersebut dapat diuraikan dari analisis pekerjaan dengan menganalisis hubungannya dengan kinerja karyawan sekarang.
Suatu perusahaan melakukan penilaian kerja didasarkan pada dua alasan pokok yaitu (1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membut keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang, (2) Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antara manajer yang dengan karyawannya. Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk ;
1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi (a) identifikasi kebutuhan pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan, (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
2. Pengambiln keputusan administratif yang meliputi; (a) keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja.
3. Keperluan perusahaan yang meliputi; (a) perencanaan SDM, (b) menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap sistem SDM dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.
4. Dokumentasi yang meliputi; (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, (c) membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
Sehubungan dengan pentingnya penilaian kinerja maka karyawan harus didorong untuk meninjau kinerja mereka sendiri dan memberi pendapat mengenai pekerjaan yang telah dilakukannya.
Langkah-langkah dalam menilai kinerja terdiri atas :
1. Mendefinisikan pekerjaan, yaitu memastikan pekerjaan atasan dan bawahan
2. Menilai kinerja, berarti membandingkan kinerja aktual bawahan
3. Umpan balik, yaitu pembahasan kinerja atasan dan bawahan
Metode Penilaian Kinerja
Kinerja dapat dinilai berdasarkan beberapa metode namun kadang-kadang kombinasi kadang muncul dari pekerjaan-pekerjaan berbeda dalam organisasi yang sama jika memang tepat. Metode-metode penilaian yang dimaksud adalah :
1. Metode Penilaian Kategori
a. Skala penilaian grafik
Skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masing karyawan. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.
b. Daftar periksa/daftar pertanyaan
Daftar periksa (checklist) adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar kalimat atau kata-kata yang akan diperiksa oleh penilai.
2. Metode perbandingan
a. Pemberian peringkat
Pemberian peringkat dilakukan dengan membuat daftar seluruh karyawan dari yang tertinggi sampi yang terendah dalam kinerja kerjanya.
b. Distribusi normal
Distribusi normal adalah metode penilaian kinerja yang ditunjukkan dalam suatu kurva yang berbentuk bel
3. Metode Naratif
a. Kejadian kritis
Kejadian kritis adalah catatan tertulis untuk tindakan karyawan yang baik mupun tindakan yang tidak diharapkan dalam kinerja karyawan.
b. Esai
Esai adalah metode penilaian dengan membuat esai pendek yang mendeskripsikan kinerja setiap karyawan selama periode waktu penilaian yang dibuat oleh manajer.
c. Catatan prestasi
d. tinjauan lapangan
Suatu metode penilaian yang melibatkan orang-orang diluar organisasi yang bertindak sebagai partner yang aktif dalam proses penilaian
4. Metode tujuan/perilaku
Metode perilaku merupakan suatu metode yang mengukur perilaku karyawan dan bukan karakteristik lainnya
5. Manajemen dengan tujuan(MBO)
Manajemen dengan tujuan mengkhususkan pada tujuan kinerja yang diharapkan dapat dicapai dalam jangka waktu tertentu. Tujuan yang ditetapkan oleh masing-masing manajer dikumpulkan untuk menjadi sasaran dan tujuan menyeluruh organisasi, meskipun MBO tidak boleh menjadi tujuan tersamar dari para atasan yang ingin mendiktekan tujuan dari si manajer atau karyawan itu sendiri. Nama lain untuk MBO adalah penilaian hasil, target pembinaan, perencanaan dan tinjauan kerja, tujuan kinerja dan penetapan tujuan bersama.
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. diantaranya :
1. Penilaian dilakukan oleh atasan
2. Penilaian dilakukan oleh rekan kerja
3. Penilaian dilakukan oleh komite penilaian
4. Penilaian diri
5. Penilaian dilakukan oleh bawahan
6. Anggota kelompok yang menilai satu sama lain
7. sumber-sumber dari luar
8. Penilaian dengan multisumber (3600).
Masalah dalam penilaian kerja
Beberapa sumber kesalahan mungkin terjadi dalam proses penilaian kinerja karyawan. Salah satu sumber utama kesalahan adalah kesalahan yang dilakukan oleh si penilai. Beberapa bentuk kesalahan yang dilakukan penilai adalah sebagai berikut :
1. Permasalahan dari standar yang berbeda-beda
Skala penilaian yang terlalu terbuka terhadap interpretasi.
2. Efek resensi
Kesalahan yang terjadi ketika penilai memberikan bobot yang lebih besar untuk kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan.
3. Kecenderungan memusat
Memberikan nilai kepada seluruh karyawan dalam sebuah skala yang sempit yaitu ditengah-tengah skala.
4. Kesalahan kelonggaran dan kekakuan
Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia cenderung untuk menilai semua bawahan serba tinggi (rendah).
5. Bias dari penilai
Kesalahan yang terjadi ketika nilai-nilai atau prasangka dari sipenilai mempengaruhi penilaian.
6. Efek halo
Masalah yang terjadi dalam penilaian kinerja bila penilaian seorang penyelia terhadap seorang bawahan pada satu ciri membiaskan penilaian atas orang itu pada ciri lainnya.
7. Kesalahan kontras
Kecenderungan untuk menilai orang-orang secara relatif terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan suatu standar kerja.
Wawancara Penilaian
Sebuah penilaian khususnya memuncak dalam wawancara penilaian. Ini merupakan suatu wawancara antara penyelia dan bawahan dalam meninjau penilaian membuat rencana-rencana untuk memulihkan kemerosotan dan mengukuhkan kembali kekuatan. Ada tiga jenis dasar dari wawancara penilaian dengan sasarannya masing-masing yakni :
1. Memuaskan-dapat dipromosikan. Artinya kinerja karyawan memuaskan dan ada satu promosi yang lebih lanjut. Sasaran wawancara adalah membahas rencana karir karyawan tersebut dan mengembangkan kebutuhannya untuk beralih ke jbatan berikut.
2. Memuaskan – tidak dapat dipromosikan. Artinya wawancara ini untuk karyawan yang kinerjanya memuaskan tetapi tidak mungkin dipromosikan, barangkali tidak ada lagi ruang dalam perusahaan atau ada juga karyawan yang senang dengan posisinya sekarang dan tidak ingin dipromosi. Sasarannya wawancara adalah untuk mempertahankan kinerja yang memuaskan.
3. Tidak memuaskan – dapat diperbaiki. Artinya bila kinerja karyawan itu tidak memuaskan tetapi dapat diperbaiki. Sasaran wawancara adalh merencanakan tindakan untuk memperbaiki kinerja.
Memberi imbalan untuk kinerja
Setelah penilaian kinerja dilakukan maka tahap selajutnya dalam manajemen kinerja adalah memberi imbalan sesuai dengan hasil penilaian yang telah dilakukan. Ada tiga komponen yang umumnya dikenal dalam sistem umpan balik, yaitu data, evaluasi data dan beberapa tindakan berdasarkan evaluasi tersebut. Agar umpan balik dapat menyebabkan perubahan, beberapa keputusan dibuat berkaitan dengan tindakan yang mengikutinya. Sebuah sistem di mana data dan evaluasi tidak mempengaruhi tindakan tidak akan menjadi sistem umpan balik. Mungkin perlu melibatkan si pemberi informasi jika tindakan yang mengikuti evalusi ini sifatnya sangat tinggi ketergantungannya dan menuntut adanya koordinasi dengan orang-orang yang memberikan informasi.
KESIMPULAN
Manajemen kinerja ( Performance Appraisal ) adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Tapi perlu di garis bawahi bahwa manajemen kinerja bukan merupakan penilaian kinerja. Penilaian kinerja hanya merupakan alat / bagian dari manajemen kinerja.
Empat langkah pokok dalam proses manajemen kinerja, yaitu :
1.Merencanakan kinerja.
2.Mengelola kinerja.
3.Meninjau kinerja.
4.Memberi imbalan untuk kinerja.
Merencanakan kinerja merupakan tahap untuk menetapkan secara jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat dari atasan untuk memperkenalkan proses ini, karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan bantuan dari eselon yang lebih rendah dan sumber yang tersedia untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. Penilaian ( appraisal ) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu. itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk (1) Mengetahui pengembangan, yang meliputi (a) identifikasi kebutuhan pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan, (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. (2) Pengambilan keputusan administratif yang meliputi; (a) keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja. (3) Keperluan perusahaan yang meliputi; (a) perencanaan SDM, (b) menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap sistem SDM dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan. (4) Dokumentasi yang meliputi; (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, (c) membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
Kinerja dapat dinilai berdasarkan beberapa metode seperti (1) Metode Penilaian Kategori terdiri dari skala penilaian grafik dan daftar periksa/daftar pertanyaan, (2) Metode perbandingan terdiri dari pemberian peringkat dan distribusi normal, (3) Metode Naratif terdiri dari metode kejadian kritis, esai, catatan prestasi dan tinjauan lapangan, (4) Metode tujuan/perilaku, (5) Manajemen dengan tujuan(MBO)
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. diantaranya : Penilaian dilakukan oleh atasan, Penilaian dilakukan oleh rekan kerja, Penilaian dilakukan oleh komite penilaian, Penilaian diri, Penilaian dilakukan oleh bawahan, Anggota kelompok yang menilai satu sama lain, sumber-sumber dari luar, Penilaian dengan multisumber (3600).
Tahap selanjutnya adalah umpan balik yakni pemberian imbalan sesuai dengan hasil penilaian kinerja.
PermataBank merupakan salah satu bank nasional terbesar di Indonesia dan dikenal sebagai bank dengan pelayanan terbaik. PermataBank dibentuk sebagai hasil merger dari 5 bank di bawah Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN), yakni PT Bank Bali Tbk, PT Bank Universal Tbk, PT Bank Prima Express, PT Bank Artamedia dan PT Bank Patriot, yang prosesnya berhasil diselesaikan pada tahun 2002.
Pada tahun 2004, Standard Chartered Bank dan PT Astra International Tbk mengambil alih PermataBank dan memulai proses transformasi secara besar-besaran di dalam organisasi. Selanjutnya, sebagai wujud komitmennya terhadap PermataBank, kepemilikan gabungan pemegang saham utama ini meningkat menjadi 89,0% pada tahun 2006.
Pelayanan prima PermataBank meliputi produk keuangan yang lengkap dan inovatif, kemudahan dan keamanan bagi nasabah yang ditunjang oleh teknologi informasi, system manajemen risiko yang canggih dan terdepan, serta sumber daya manusia yang handal. Pada tahun 2007, jaringan PermataBank telah berkembang dengan pesat.
Saat ini Bank memiliki jaringan outlet yang luas, mencakup 253 kantor cabang (termasuk kantor cabang pembantu dan kantor kas), kantor cabang Syariah, lebih dari 200 Office Channeling Syariah dan 552 ATM di 46 kota di seluruh Indonesia.
Visi : Menjadi penyedia jasa keuangan terkemuka di Indonesia, yang memiliki fokus pada segmen Usaha Kecil Menengah (UKM) danConsumer.
Misi :
Menjadi mitra pilihan melalui kesempurnaan pelayanan dan pemberian solusi yang optimal.
Turut serta mendorong pengembangan profesionalisme dan kepribadian.
Aktif berpartisipasi dalam upaya mewujudkan kontribusi yang bermanfaat.
Memberikan hasil investasi terbaik bagi pemegang saham.
Menjadi panutan dalam penerapan Tata Kelola Perusahaan dan asas ketaatan yang baik.
Manajemen Kinerja Permata Bank : Pengelolaan semua elemen proses organisasi yang mempengaruhi prestasi kerja (kinerja) karyawan. Meliputi : penetapan tujuan, seleksi dan penempatan kerja, penilaian, kompensasi, pelatihan dan manajemen karir.
Penilaian Kinerja Permata Bank : Kegiatan mengevaluasi prestasi kerja (kinerja) karyawan saat ini dan yang telah lalu relatif terhadap standar kinerja. Penilaian termasuk:
· Menetapkan standar kerja.
· Menilai kinerja aktual vs standar kerja.
· Memberi umpan balik (feedback) kepada karyawan.
2. Dukungan Organisasi, Manajemen, pekerja berkontribusi dalam sistem manajemen kinerja :
Dukungan Organisasi : kinerja perusahaan dipengaruhi oleh dukungan organisasi dalam penyusunan struktur organisasi, pemilihan teknologi, dan penyediaan pra-sarana kerja dimaksudkan untuk membagi habis tugas pokok pencapaian tujuan perusahaan menjadi tugas pokok beberapa unit organisasi secara seimbang, serta memberikan kejelasan bagi setiap unit tentang tugas pokok dan sasaran yang harus dicapai oleh masing-masing unit tersebut.
Peranan Manajemen : Manajemen adalah suatu proses mengkombinasikan dan mendayagunakan semua sumber-sumber secara produktif untuk mencapai tujuan perusahaan atau organisasi. Fungsi- fungsinya adalah sebagai perencanaan, sebagai pengorganisasian, sebagai perencanaan, dan sebagai pembinaan pekerja, sebagai pelaksana, dan sebagai pengawasan.
Dukungan Pekerja : Memberikan kemudahan, memfasilitasi dan mendorong semua pekerja untuk menaikkan kinerjanya secara optimal. Oleh karena itu kinerja setiap pekerja dipengaruhi oleh kompetensi individu yang bersangkutan.
3. Kinerja individu yang dimiliki Permata Bank antara lain :
- Karyawan berperilaku disiplin dalam menjalankan aktivitas kerja berdasarkan ketepatan ukuran-ukuran peraturan perusahaan, ketepatan waktu dan komitmen dalam menjalankan janji yang diucapkan.
- Karyawan bertanggung jawab dalam tindakan-tindakan individu yang didasarkan pada niat atau motivasi yang baik dan benar, dijalankan dengan cara-cara yang baik dan benar, serta dengan kesadaran pribadi bersedia menerima konsekuensia atas tindakannya tersebut.
- Perilaku Cepat terkait dengan penggunaan waktu yang efisien. Karyawan PermataBank harus memiliki kemampuan dan kemauan untuk menyelesaikan tugas dengan kecepatan waktu seoptimal mungkin. Sehingga sekalipun dikerjakan dengan cepat, namun tidak mengurangi kualitas hasil kerja.Sedangkan perilaku Tanggap dilandasi kepedulian karyawan untuk memperbaiki hal-hal yang dipandang tidak benar atau kurang etis. Selain itu juga ada kemauan untuk membantu/menolong pihak lain yang memerlukan bantuannya. Perilaku Berinisiatif dilandasi kemampuan antisipatif atas situasi atau persoalan yang potensial muncul di masa datang. Inisiatif tidak saja dalam perilaku namun bisa saja dalam bentuk gagasan yang berujung pada terjadinya perbaikan-perbaikan yang diperlukan organisasi.
- Ahli dibidangnya untuk selalu mengembangkan diri sehingga senantiasa selaras dengan tuntutan pekerjaan dan organisasi. Pengembangan diri tersebut harus melebihi dari tingkatan mampu, dimana diharapkan karyawan dapat memperdalam kapasitasnya sehingga menjadi ahli dalam bidangnya. Keahlian tersebut sangatlah penting agar tiap kali persoalan muncul, maka karyawan tidak saja sanggup mengatasinya, namun juga sanggup menjadikan persoalan tersebut sebagai media perbaikan berkelanjutan.
- Tidak menyalahgunakan jabatan untuk tidak memanfaatkan fasilitas atau sumber daya perusahaan untuk kepentingan pribadi, serta tidak meminta imbalan dari pihak lain yang memerlukan jasanya atas jabatan tersebut.
Kinerja kelompok yang dimiliki Permata Bank antara lain :
- Efektif dalam berkomunikasi untuk mendengarkan pendapat pihak lain, memahaminya dengan benar dan kemudian meresponnya secara tepat. Kondisi-kondisi dari pihak yang diajak berkomunikasi dan juga norma-norma yang berlaku di tempat kita melakukan komunikasi juga merupakan hal yang harus dipertimbangkan saat mengemukakan gagasan / pendapat.
- Peka atas rangsangan lingkungan yang memerlukan reaksi kita untuk perbaikan, pengembangan. Sedangkan Peduli adalah bentuk sikap yang dimunculkan dalam perilaku dimana seseorang menunjukkan perhatian khusus pada kondisi-kondisi yang dipandang kurang semestinya, perlu dibenahi, dan yang bersangkutan bereaksi membenahinya. Tentunya tindakan yang dilandasi kepekaan dan kepedulian ditujukan Untuk Kebaikan, kebaikan dalam tataran orang-perorang dan terutama organisasi.
- Mampu bekerjasama dalam arti terus-menerus mengupayakan terjadinya kerjasama secara baik dan benar, dan meminimalkan kecenderungan untuk mementingkan kepentingan pribadi. Pada dasarnya tindakan bekerjasama merupakan perilaku kodrati manusia sebagai makhluk sosial, yang selalu memerlukan orang lain. Hanya saja kerap kali kita lebih mementingkan kepentingan pribadi, sehingga demikian kerjasama yang diharapkan kerap tidak terjadi. Kerjasama memerlukan kemauan untuk membuka diri, memberi dan menerima masukan pihak lain, melakukan proses koordinasi, dan sekaligus menjalankan keputusan yang telah disepakati.
4. Metode Yang Digunakan dalam pembinaan kinerja bank adalah :
Senantiasa berupaya secara maksimal merupakan semangat atau motif dari setiap PermataBanker dalam bekerja.
Senantiasa berupaya secara maksimal adalah proses yang dilakukan secara konsisten dan berkelanjutan.
Standar-standar unggul menjadi acuan dalam menerapkan upaya peningkatan kinerja, sehingga kita tidak kehilang daya saing.
Melalui proses yang dilakukan secara konsisten dan berkelanjutan serta dapat diperbandingkan dengan standar-standar unggul itu, dipercaya akan mencapai hasil yang terbaik dalam setiap tindakan.
Pencapaian hasil yang terbaik juga merupakan proses yang selalu meningkat secara terus-menerus, sehingga proses pencapaiannya juga merupakan suatu yang berkesinambungan.
Output yang dihasilkan dari proses pencapaian tersebut senantiasa berada pada kategori hasil terbaik.
5. Hardskill dan softskills yang ingin dicapai 3 tahun mendatang agar dapat berdaya saing tinggi didalam pekerjaan.
Hardskill ;
- Mampu mengoperasikan Microsoft Office dengan baik dan benar.
- Menguasai bahasa Inggris dan satu bahasa asing lainnya (bahasa mandarin).
- Mempunyai wawasan yang luas.
Softskill :
- Komunikasi dengan baik dan benar.
- Bertanggung jawab dalam setiap pekerjaan.
- Disiplin waktu dalam segala hal.
- Mencari jalan keluar dalam suatu permasalahan.
- Mengelola perusahaan dengan baik agar dapat mencapai tujuan perusahaan tersebut.
- Menemukan peluang sekecil apapun untuk dijadikan kesempatan berprestasi.
- Jiwa kepemimpinan yang baik dalam menangani karyawan.
- Mampu bekerja sama dengan yang lain agar pekerjaan menjadi lebih ringan.
- Mengambil keputusan yang baik agar masalah cepat terselesaikan.
LAMPIRAN
Profil Permata Bank
PermataBank merupakan salah satu bank nasional terbesar di Indonesia dan dikenal sebagai bank dengan pelayanan terbaik. PermataBank dibentuk sebagai hasil merger dari 5 bank di bawah Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN), yakni PT Bank Bali Tbk, PT Bank Universal Tbk, PT Bank Prima Express, PT Bank Artamedia dan PT Bank Patriot, yang prosesnya berhasil diselesaikan pada tahun 2002.
Pada tahun 2004, Standard Chartered Bank dan PT Astra International Tbk mengambil alih PermataBank dan memulai proses transformasi secara besar-besaran di dalam organisasi. Selanjutnya, sebagai wujud komitmennya terhadap PermataBank, kepemilikan gabungan pemegang saham utama ini meningkat menjadi 89,0% pada tahun 2006.
Pelayanan prima PermataBank meliputi produk keuangan yang lengkap dan inovatif, kemudahan dan keamanan bagi nasabah yang ditunjang oleh teknologi informasi, system manajemen risiko yang canggih dan terdepan, serta sumber daya manusia yang handal. Pada tahun 2007, jaringan PermataBank telah berkembang dengan pesat.
Saat ini Bank memiliki jaringan outlet yang luas, mencakup 253 kantor cabang (termasuk kantor cabang pembantu dan kantor kas), kantor cabang Syariah, lebih dari 200 Office Channeling Syariah dan 552 ATM di 46 kota di seluruh Indonesia.
Visi : Menjadi penyedia jasa keuangan terkemuka di Indonesia, yang memiliki fokus pada segmen Usaha Kecil Menengah (UKM) danConsumer.
Misi :
Menjadi mitra pilihan melalui kesempurnaan pelayanan dan pemberian solusi yang optimal.
Turut serta mendorong pengembangan profesionalisme dan kepribadian.
Aktif berpartisipasi dalam upaya mewujudkan kontribusi yang bermanfaat.
Memberikan hasil investasi terbaik bagi pemegang saham.
Menjadi panutan dalam penerapan Tata Kelola Perusahaan dan asas ketaatan yang baik.
Pelayanan
Senantiasa memberikan layanan yang melebihi ekspektasi kepuasan stakeholder dan memberikan pengalaman interaksi terbaik, serta memiliki kualitas prima dengan menekankan pada aspek kecepatan, ketepatan dan keramahan. Penjelasan makna Pelayanan:
Layanan yang melebihi ekspektasi kepuasan stakeholder adalah itikad untuk selalu mengutamakan salah satu aspek penting dalam bisnis perbankan yaitu pelayanan. PermataBank tidak ingin sekedar melayani kebutuhan standar stakeholdernya, namun memberikan layanan yang memiliki nilai lebih tinggi bagi stakeholder.
Sekalipun demikian, nilai layanan yang melebihi ekspektasi tentunya tetap mempertimbangkan tingkat kehati-hatian (prudent) sebagai penyeimbangnya, sehingga kepercayaan juga terjaga. Serta tetap memperhatikan bahwa tindakan tersebut bukan berarti over service.
Karena pelayanan selalu identik dengan kepuasan, maka aspek pengalaman interaksi terbaik, kualitas prima, maupun aspek kecepatan, ketepatan dan keramahan lebih dirasakan sebagai cara pemenuhan kepuasan stakeholder tersebut.
Pengalaman interaksi terbaik merupakan sesuatu yang harus diberikan tiap kali PermataBanker berinteraksi dengan pihak lain.
Kualitas prima menunjukkan cara pelayanan yang didasari pada standar-standar atau ukuran yang unggul.
Kecepatan, ketepatan dan keramahan merupakan keharusan dalam setiap tindakan PermataBanker ketika berinteraksi dengan pihak lain.
Apabila layanan terbaik diberikan, maka akan berdampak pada terjaganya hubungan baik dan senantiasa membekas dalam benak stakeholder.
Jurnal Manajemen Kinerja dan Penilaian Kinerja.
PermataAssessment Center Siap Cetak Karyawan Handal Letakkan Visi Strategis Dalam Pengembangan Karyawan PermataBank
Jakarta – PermataBank terus berupaya melakukan berbagai program pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) secara terprogram dan berkelanjutan dengan menghadirkan PermataAssessment Center. Pada tanggal 5 Januari 2004, PermataAssessment Center yang merupakan salah satu unit strategis dibawah Direktorat Human Resources, didirikan dengan tujuan untuk mengetahui potensi dan kemampuan seseorang karyawan dalam menangani tugas dan tanggung jawabnya melalui suatu metode yang sistematis dan terintegrasi melalui pengukuran perilaku (behavior). “Karyawan merupakan aset utama kami di PermataBank sehingga pengembangan dan peningkatan kualitas PermataBankers -sebutan untuk karyawan PermataBank- merupakan fokus utama kami”, demikian pernyataan Stewart D. Hall, Direktur Utama PermataBank.”Tantangan kami kedepan dalam menghadapi kompetisi global dalam industri perbankan adalah tersedianya sumber daya manusia yang handal serta mampu merespon dengan cepat setiap perubahan yang terjadi. Visi strategis kami kedepan adalah menempatkan karyawan sebagai salah satu kunci sukses dalam merespon kebutuhan tersebut sehingga ketersediaaan sumber daya manusia yang berkualitas menjadi sangat penting. Oleh karena itu kami yakin PermataAssessment Center dapat menjawab kebutuhan tersebut”, tegas Stewart.Lebih lanjut Julius Aslan, Direktur Human Resource PermataBank mengatakan, “Kinerja yang optimal tersebut akan dapat dihasilkan melalui suatu metode yang kami terapkan dengan menggunakan pendekatan terkini dan berdasarkan hasil riset yang bersifat worldwide. Sistem penilaian (scoring) merupakan alat ukur yang kami terapkan di PermataAssessment Center mengingat akan lebih obyektif karena dilengkapi dengan panduan yang sangat spesifik serta didukung oleh software yang canggih dan fleksibel sehingga laporan assessment dapat kami peroleh dalam waktu yang cepat dan dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan format yang diinginkan”.Pendirian PermataAssessment Center di awal Januari 2004 merupakan suatu prestasi tersendiri mengingat pembentukannya yang amat singkat hanya 4 bulan saja, dimana sebuah assessment center biasanya memerlukan waktu pembangunan 1-2 tahun. Dibandingkan dengan assessment center lainnya, PermataAssessment Center merupakan tempat pelatihan terlengkap, terkini dan termodern di Indonesia baik dari sisi metode, IT, dukungan SDM-nya dan fasilitas lainnya. ”Visi kami kedepan dalam pengembangan karyawan-lah yang membuat kami segera mewujudkan falilitas ini agar karyawan sebagai aset utama kami dapat segera menggunakannya”, jelas Julius.Sebagai wujud dari dari upaya PermataBank memperbaiki kinerjanya kedepan, saat ini manajemen telah menerapkan pendekatan Building Value Leadership (BVL) dan penyesuaian organisasi agar dapat sejalan dengan konsep ini. Organisasi PermataBank nantinya akan dititikberatkan pada tujuh value center yang akan berfungsi menghasilkan revenue. ”Penerapan konsep ini tentunya sangat membutuhkan peran dan partisipasi serta komitmen dari seluruh PermataBankers -sebutan karyawan PermataBank. Dengan penerapan konsep BVL ini, kerjasama tim yang sudah terjalin dengan baik selama ini dapat lebih dioptimalkan sehingga nasabah sebagai salah satu stakeholder PermataBank yang akan memperoleh manfaatnya pula pada akhirnya”, jelas Julius menutup pembicaraan.Untuk informasi lebih lanjut dapat menghubungi : Imam Teguh SaptonoGeneral Manager Corporate SecretaryPermataBank Tower IJl. Jend. Sudirman, Kav.27 JakartaTelp. [021] 523 7935; Fax. [021] 523 7253Hp 0856 1040701
Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra
http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=MAN
Pengaruh Sistem Penilaian Kinerja dan Keterbukaan Nilai Kinerja Terhadap
Motivasi Kerja (Kasus Pekerja Bottom Line di Perusahaan Rokok PT. ”G”)
Sarbini Wono
Praktisi dan Alumni Pasca Sarjana, Institut Tehnologi Nasional Malang
E-mail: Caesar_bin@Telkom.net
Surachman, Fuad Achmadi
Pasca Sarjana Institut Tehnologi Nasional Malang
ABSTRAK
Penelitian ini didasarkan pada tinjauan teoritis dan empiris untuk menjelaskan pengaruh effektifitas penilaian kinerja, efektifitas penggajian berdasar nilai kinerja dan efektifitas keterbukaan nilai kinerja terhadap motivasi kerja pekerja. Penelitian dilakukan pada pekerja bottom line di perusahaan rokok PT. ”G”dengan melakukan kuisioner dan wawancara terhadap sampel sejumlah 142 orang pekerja tetap. Hasil penelitian mengungkapkan pengaruh variabel independen; efektifitas penilaian kinerja dan efektifitas keterbukaan nilai berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen yaitu motivasi kerja pekerja. Sedang pengaruh efektifitas penggajian berdasar nilai kinerja tidak berpengaruh langsung terhadap motivasi kerja pekerja. 88,02 % responden menyatakan setuju dengan sistem pengajian berdasar nilai kinerja Hasil analisajalur mengungkap variabel efektifitas penilaian kinerja memiliki pengaruh langsung dan tak langsungterhadap motivasi kerja pekerja. Efektifitas penggajian berdasar nilai kinerja tidak memiliki pengaruh langsung, namun memiliki pengaruh tidak langsung terhadap motivasi kerja pekerja. Sedang efektifitas keterbukaan nilai memiliki pengaruh langsung saja pada variabel motivasi kerja pekerja. Secara simultan model penelitian ketiga variabel independen tersebut memiliki pengaruh sebasar 95.5 % terhadap motivasi kerja pekerja. kata kunci: penilaian kinerja, penggajian berdasar nilai kinerja, keterbukaan nilai kinerja dan motivasi kerja pekerja.
ABSTRACT
This research is based on theoritical and empirical reviews to explain the effect of performance valuing effectiveness, performance value-based the effective waging and the effective openness of performance value to workers’ working motivation. This research was performed to the bottom line workers in a cigarette company, PT. “G”, by providing questioner and interview to 142 samples of workers. This research reveals influence of independent variable; performance appraisal effectivity and valuing openness effectivity influence significantly to dependent variables, namely workers’ work motivation. While the effect of performance appraisal-based effective waging does not directly influence the workers’ work motivation. 88.02% responde nts agreed with the performance value-based waging system. The result of path analysis stated that the variable of performance appraisal effectiveness has direct and indirect effects to workers’ work motivation. The performance value-based waging effectiveness does not have a direct effect, but it has a indirect effect on workers’ work motivation. Whereas valuing openness effectivity has only direct effect on workers’ work motivation variable. Simultaneously, the three independent variables research have effects for 95.5% on workers’ work motivation.
Keywords: performance valuing, performance value-based waging, the openness of performance value and work motivation for workers.
PENDAHULUAN
Organisasi exellence ditunjang tiga pilar utama yaitu sumber daya manusia, proses dan teknologi. (Mantera I.G.M, 2006). Sumber daya manusia sebagai salah satu pilar perusahaan patut mendapatkan perhatian dari manajemen. Salah satu komponen sumber daya manusia adalah pekerja bottom line.
Pada industri rokok seperti juga industri lain pada umumnya, jumlah pekerja bottom line relatif lebih banyak dari lainnya. Mereka banyak yang ber-pendidikan maksimal sekolah menengah atas danterlibat langsung secara fisik dengan proses produksi.
Semangat kerja dan motivasi kerja pekerja bottom line mempunyai andil cukup bersar terhadap pro-duktifitas dan efesiensi produksi.
18
Performance Management
Diterbitkan April 27, 2007 artikel
PENDAHULUAN
Perusahaan dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang berada di dalam perusahaan tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut perusahaan mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan baik yang sifatnya internal maupun eksternal. Sejauhmana tujuan perusahaan telah tercapai dapat dilihat dari seberapa besar perusahaan memenuhi tuntutan lingkungannya. Memenuhi tuntutan lingkungan berarti dapat memanfaatkan kesempatan dan atau mengatasi tantangan dan ancaman yang bersumber dari lingkungan perusahaan tersebut.
Perusahaan harus mampu melakukan berbagai kegiatan dalam rangka menghadapi atau memenuhi tuntutan dan perubahan-perubahan di lingkungan perusahaan. Karena itu setiap perusahaan sebagai sebuah organisasi harus memiliki kejelasan misi, strategi dan tujuan. Bila arah keseluruhan perusahaan jelas maka dapat ditentukan output yang harus dicapai oleh setiap bagian dari perusahaan, termasuk penentuan departeman, seksi dan individu serta proses untuk mencapai tujuan perusahaan.
Misi dan tujuan perusahaan akan menentukan pokok-pokok tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Misi diuraikan menjadi sejumlah tujuan yang membentuk dasar strategi dan kebijakan organisasi secara keseluruhan. Strategi akan menentukan tujuan berbagai bagian dalam perusahaan, baik secara kualitatif maupun secara kuantitatif.
Dengan strategi pula jenis pekerjaan di setiap bagian perusahaan dilakukan untuk mencapai tingkat output tertentu. Karena kadang kala output sulit di ukur, maka harus ada satuan nilai yang dapat dijadikan pedoman, sehingga para manajer dapat menentukan target tertentu yang harus dicapai oleh pejabat di masing-masing posisi dan mendorong pengembangan rencana kerja.
Berdasarkan hal diatas, manajemen kinerja harus dilakukan. Manajemen kinerja merupakan peranan manajer yang paling penting mengingat keefektifannya adalah masalah terbesar yang harus dihadapi oleh perusahaan. Bagi organisasi kinerja yang efektif berarti output bisa dipertahankan sesuai dengan target meskipun misalnya terjadi perubahan dalam jumlah pekerja maupun produktivitasnya.
Bekerja secara efektif bagi para pekerja merupakan hal yang penting, karena perusahaan yang ingin tetap bertahan di era yang penuh persaingan seperti sekarang ini sudah tidak bisa lagi mentoleransi pekerja dengan kinerja yang buruk. Oleh karena itu manajemen kinerja yang efektif bukan hanya penting bagi kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan, tetapi juga merupakan keharusan moral bagi para atasan sehingga akan menjadi contoh yang baik yang diharapkan akan ditiru oleh para pekerja.
SISTEM MANAJEMEN KINERJA
Pengertian Manajemen Kinerja (Performance Management)
Sistem manajemen kinerja (Performance management system) merupakan proses yang digunakan untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberikan penghargaan terhadap kinerja karyawan. Jadi manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu, dalam hal ini bagi pekerja bukan saja tujuan individunya yang tercapai tetapi dia ikut pula dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.
Perlu di garis bawahi bahwa manajemen kinerja bukan merupakan penilaian kinerja. Penilaian kinerja hanya merupakan alat / bagian dari manajemen kinerja. Manajemen kinerja juga bukan merupakan jawaban untuk semua persoalan dalam suatu perusahaan. Ini hanya satu sistem yang harus dilaksanakan secara efektif jika ingin mencapai keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang.
Manajemen kinerja yang efektif akan memberikan beberapa hasil diantaranya adalah (1) tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan membahas tujuan.(2) Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen senior dengan tujuan masing-masing pekerja. (3) Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi. (4) Pengembangan ’budaya kinerja’, yang prioritas utamanya terletak pada hasil daripada hanya pada aspek kosmetik fungsi organisasi, seperti penyesuaian terhadap prosedur standar. (5) Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja. (6) Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka. (7) Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan dan (8) Mendorong pengembangan pribadi.
Proses Manajeman Kinerja
Empat langkah pokok dalam proses manajemen kinerja, yaitu :
1.Merencanakan manajemen kinerja.
2.Mengelola kinerja.
3.Meninjau kinerja.
4.Memberi imbalan untuk kinerja.
Merencanakan kinerja
Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat dari atasan untuk memperkenalkan proses ini, karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan bantuan dari eselon yang lebih rendah dan sumber yang tersedia untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Tahap selanjutnya adalah menetapkan tujuan. Menetapkan tujuan didefenisikan sebagai pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu yang dihasilkan. Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan, dengan pendekatan baik dari atas ke bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART yaitu: Spesifik ( tepat ), Measurable ( dapat diukur ), Achievable ( dapat dicapai ), Result oriented ( berorientasikan hasil ), dan Time related ( terikat oleh waktu ). Selain itu ada sejumlah faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain target individu yang harus dicapai, dan pengaruh individu terhadap tujuan dan target tersebut. Semakin besar pengaruh kontrol individu, dan semakin signifikan pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi.
Sangat penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada posisi-posisi yang lain. Oleh karena itu, pada saat menetapkan tujuan, pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu, juga orang-orang dan grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. Tujuan harus memperhitungkan pengembangan diri individu. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi juga menjadi kepentingan organisasi, karena pegawai yang bermotivasi dan ahli dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. Jika tujuan sudah ditetapkan, manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal.
Oleh karena itu setiap rencana manajemen kinerja harus memiliki output yang lebih didasarkan pada kompetensi tingkah laku. Hal penting dalam menggunakan kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah :
- Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara objektif, kalau tidak akan beresiko hanya menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai.
- Harus relevan dengan pekerjaan
- Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang beroperasi di lingkungan yang sama.
- Harus dapat dicapai secara objektif.
Mengelola kinerja
Setelah rencana kerja ditetapkan atau disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. Dalam istilah praktisnya berarti :
- Memberikan bantuan praktis yang diperlukan.
- Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai.
- Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan.
- Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi.
Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. Persyaratan ini berlaku bagi manajer dan anak buahnya, dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang berorientasi pada hasil. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling efektif , yang berbeda untuk setiap bagian, namun bertujuan sama yakni membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai dengan kemampuannya.
Meninjau kinerja.
Peninjauan kinerja atau menilai kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. Proses ini dilaksanakan pada setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. Penilaian ( appraisal ) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu.
Ukuran kinerja merupakan ukuran atau standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga dapat menambah reliabilitas sistem penilaian. Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :
• Praktis, keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikp yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu.
• Kejelasan standar, standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya.
• Kriteria yang objektif. Kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat reliability, relevance, sensitivity, dan practicality.
Penggunaan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (Performance Appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik seorang karyawan mengerjakan pekerjakan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian kinerja ( performance appraisal ) kedengarannya cukup sederhana dan riset menunjukkan penggunaannya yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji, memberi umpan balik kinerja dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
Beberapa penggunaan dari performance appraisal yakni penggunaan administratif (kompensasi, promosi, pemberhentian, pengurangan dan PHK) dan penggunaan pengembangan(mengidentifikasi kekuatan, mengidentifikasi bagian untuk ditingkatkan, perencanaan pengembangan dan pembinaan dan perencanaan karier).
Kinerja adalah suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang, sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja juga merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya di perusahaan sesuai dengan tujuan perusahaan dan tujuan individu. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.Jadi kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran ditempat kerja, dan sikap kooperatif.
Standar kinerja
Evaluasi performance memerlukan performance standars. Standar-standar ini merupakan tanda untuk menentukan nilai performance yang diukur. Agar efektif standar perlu berhubungan dengan hasil yg diinginkan dari tiap pekerjaan. Hal tersebut dapat diuraikan dari analisis pekerjaan dengan menganalisis hubungannya dengan kinerja karyawan sekarang.
Suatu perusahaan melakukan penilaian kerja didasarkan pada dua alasan pokok yaitu (1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membut keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang, (2) Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antara manajer yang dengan karyawannya. Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk ;
1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi (a) identifikasi kebutuhan pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan, (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
2. Pengambiln keputusan administratif yang meliputi; (a) keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja.
3. Keperluan perusahaan yang meliputi; (a) perencanaan SDM, (b) menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap sistem SDM dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.
4. Dokumentasi yang meliputi; (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, (c) membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
Sehubungan dengan pentingnya penilaian kinerja maka karyawan harus didorong untuk meninjau kinerja mereka sendiri dan memberi pendapat mengenai pekerjaan yang telah dilakukannya.
Langkah-langkah dalam menilai kinerja terdiri atas :
1. Mendefinisikan pekerjaan, yaitu memastikan pekerjaan atasan dan bawahan
2. Menilai kinerja, berarti membandingkan kinerja aktual bawahan
3. Umpan balik, yaitu pembahasan kinerja atasan dan bawahan
Metode Penilaian Kinerja
Kinerja dapat dinilai berdasarkan beberapa metode namun kadang-kadang kombinasi kadang muncul dari pekerjaan-pekerjaan berbeda dalam organisasi yang sama jika memang tepat. Metode-metode penilaian yang dimaksud adalah :
1. Metode Penilaian Kategori
a. Skala penilaian grafik
Skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masing karyawan. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.
b. Daftar periksa/daftar pertanyaan
Daftar periksa (checklist) adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar kalimat atau kata-kata yang akan diperiksa oleh penilai.
2. Metode perbandingan
a. Pemberian peringkat
Pemberian peringkat dilakukan dengan membuat daftar seluruh karyawan dari yang tertinggi sampi yang terendah dalam kinerja kerjanya.
b. Distribusi normal
Distribusi normal adalah metode penilaian kinerja yang ditunjukkan dalam suatu kurva yang berbentuk bel
3. Metode Naratif
a. Kejadian kritis
Kejadian kritis adalah catatan tertulis untuk tindakan karyawan yang baik mupun tindakan yang tidak diharapkan dalam kinerja karyawan.
b. Esai
Esai adalah metode penilaian dengan membuat esai pendek yang mendeskripsikan kinerja setiap karyawan selama periode waktu penilaian yang dibuat oleh manajer.
c. Catatan prestasi
d. tinjauan lapangan
Suatu metode penilaian yang melibatkan orang-orang diluar organisasi yang bertindak sebagai partner yang aktif dalam proses penilaian
4. Metode tujuan/perilaku
Metode perilaku merupakan suatu metode yang mengukur perilaku karyawan dan bukan karakteristik lainnya
5. Manajemen dengan tujuan(MBO)
Manajemen dengan tujuan mengkhususkan pada tujuan kinerja yang diharapkan dapat dicapai dalam jangka waktu tertentu. Tujuan yang ditetapkan oleh masing-masing manajer dikumpulkan untuk menjadi sasaran dan tujuan menyeluruh organisasi, meskipun MBO tidak boleh menjadi tujuan tersamar dari para atasan yang ingin mendiktekan tujuan dari si manajer atau karyawan itu sendiri. Nama lain untuk MBO adalah penilaian hasil, target pembinaan, perencanaan dan tinjauan kerja, tujuan kinerja dan penetapan tujuan bersama.
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. diantaranya :
1. Penilaian dilakukan oleh atasan
2. Penilaian dilakukan oleh rekan kerja
3. Penilaian dilakukan oleh komite penilaian
4. Penilaian diri
5. Penilaian dilakukan oleh bawahan
6. Anggota kelompok yang menilai satu sama lain
7. sumber-sumber dari luar
8. Penilaian dengan multisumber (3600).
Masalah dalam penilaian kerja
Beberapa sumber kesalahan mungkin terjadi dalam proses penilaian kinerja karyawan. Salah satu sumber utama kesalahan adalah kesalahan yang dilakukan oleh si penilai. Beberapa bentuk kesalahan yang dilakukan penilai adalah sebagai berikut :
1. Permasalahan dari standar yang berbeda-beda
Skala penilaian yang terlalu terbuka terhadap interpretasi.
2. Efek resensi
Kesalahan yang terjadi ketika penilai memberikan bobot yang lebih besar untuk kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan.
3. Kecenderungan memusat
Memberikan nilai kepada seluruh karyawan dalam sebuah skala yang sempit yaitu ditengah-tengah skala.
4. Kesalahan kelonggaran dan kekakuan
Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia cenderung untuk menilai semua bawahan serba tinggi (rendah).
5. Bias dari penilai
Kesalahan yang terjadi ketika nilai-nilai atau prasangka dari sipenilai mempengaruhi penilaian.
6. Efek halo
Masalah yang terjadi dalam penilaian kinerja bila penilaian seorang penyelia terhadap seorang bawahan pada satu ciri membiaskan penilaian atas orang itu pada ciri lainnya.
7. Kesalahan kontras
Kecenderungan untuk menilai orang-orang secara relatif terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan suatu standar kerja.
Wawancara Penilaian
Sebuah penilaian khususnya memuncak dalam wawancara penilaian. Ini merupakan suatu wawancara antara penyelia dan bawahan dalam meninjau penilaian membuat rencana-rencana untuk memulihkan kemerosotan dan mengukuhkan kembali kekuatan. Ada tiga jenis dasar dari wawancara penilaian dengan sasarannya masing-masing yakni :
1. Memuaskan-dapat dipromosikan. Artinya kinerja karyawan memuaskan dan ada satu promosi yang lebih lanjut. Sasaran wawancara adalah membahas rencana karir karyawan tersebut dan mengembangkan kebutuhannya untuk beralih ke jbatan berikut.
2. Memuaskan – tidak dapat dipromosikan. Artinya wawancara ini untuk karyawan yang kinerjanya memuaskan tetapi tidak mungkin dipromosikan, barangkali tidak ada lagi ruang dalam perusahaan atau ada juga karyawan yang senang dengan posisinya sekarang dan tidak ingin dipromosi. Sasarannya wawancara adalah untuk mempertahankan kinerja yang memuaskan.
3. Tidak memuaskan – dapat diperbaiki. Artinya bila kinerja karyawan itu tidak memuaskan tetapi dapat diperbaiki. Sasaran wawancara adalh merencanakan tindakan untuk memperbaiki kinerja.
Memberi imbalan untuk kinerja
Setelah penilaian kinerja dilakukan maka tahap selajutnya dalam manajemen kinerja adalah memberi imbalan sesuai dengan hasil penilaian yang telah dilakukan. Ada tiga komponen yang umumnya dikenal dalam sistem umpan balik, yaitu data, evaluasi data dan beberapa tindakan berdasarkan evaluasi tersebut. Agar umpan balik dapat menyebabkan perubahan, beberapa keputusan dibuat berkaitan dengan tindakan yang mengikutinya. Sebuah sistem di mana data dan evaluasi tidak mempengaruhi tindakan tidak akan menjadi sistem umpan balik. Mungkin perlu melibatkan si pemberi informasi jika tindakan yang mengikuti evalusi ini sifatnya sangat tinggi ketergantungannya dan menuntut adanya koordinasi dengan orang-orang yang memberikan informasi.
KESIMPULAN
Manajemen kinerja ( Performance Appraisal ) adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Tapi perlu di garis bawahi bahwa manajemen kinerja bukan merupakan penilaian kinerja. Penilaian kinerja hanya merupakan alat / bagian dari manajemen kinerja.
Empat langkah pokok dalam proses manajemen kinerja, yaitu :
1.Merencanakan kinerja.
2.Mengelola kinerja.
3.Meninjau kinerja.
4.Memberi imbalan untuk kinerja.
Merencanakan kinerja merupakan tahap untuk menetapkan secara jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat dari atasan untuk memperkenalkan proses ini, karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan bantuan dari eselon yang lebih rendah dan sumber yang tersedia untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. Penilaian ( appraisal ) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu. itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk (1) Mengetahui pengembangan, yang meliputi (a) identifikasi kebutuhan pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan, (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. (2) Pengambilan keputusan administratif yang meliputi; (a) keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja. (3) Keperluan perusahaan yang meliputi; (a) perencanaan SDM, (b) menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap sistem SDM dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan. (4) Dokumentasi yang meliputi; (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, (c) membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
Kinerja dapat dinilai berdasarkan beberapa metode seperti (1) Metode Penilaian Kategori terdiri dari skala penilaian grafik dan daftar periksa/daftar pertanyaan, (2) Metode perbandingan terdiri dari pemberian peringkat dan distribusi normal, (3) Metode Naratif terdiri dari metode kejadian kritis, esai, catatan prestasi dan tinjauan lapangan, (4) Metode tujuan/perilaku, (5) Manajemen dengan tujuan(MBO)
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. diantaranya : Penilaian dilakukan oleh atasan, Penilaian dilakukan oleh rekan kerja, Penilaian dilakukan oleh komite penilaian, Penilaian diri, Penilaian dilakukan oleh bawahan, Anggota kelompok yang menilai satu sama lain, sumber-sumber dari luar, Penilaian dengan multisumber (3600).
Tahap selanjutnya adalah umpan balik yakni pemberian imbalan sesuai dengan hasil penilaian kinerja.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar